稍后独家|抖音生活服务大变：三区设立、中层管理人员大调整

抖音对其内部业务板块的组织架构予以调整，把商业化销售部门之中的骨干力量调至生活服务部门，这属于两个团队在最近几年时间里规模最大的一回人员变动。此次调整表明公司正在集聚资源，加快于本地生活服务领域的布局以及竞争。

架构调整与人员流动

核心是，将被调整的商业化销售团队里的部分中层管理者，转入抖音生活服务部门。这次轮岗不是孤立事件，早在2023年年底，相关业务负责人就开始兼管生活服务了。此前，商业分析部门的负责人已先行转岗，去协助制定新部门的战略方向了。

这次人员调动，规模是比较大的，并且商业化部门，并没有即时去提拔新人来填补出现的空缺，这使得其内部汇报层级，得到了精简。此回架构变化，明确地传递出了公司的一种信号，那就是希望把成熟的商业销售经验，快速地复制到生活服务业务里去，以此来应对激烈的市场竞争。

追赶者的效率难题

身为本地生活市场的后来之者，抖音面临着提升销售团队效率的紧迫任务，前美团高管曾总结，销售团队在路程上耗费大量时间，按地理区域划分管理，能够显著提升员工拜访商家的效率，这在业务拓展初期格外重要。

抖音生活服务当下的销售团队大概有5000人，有着从按行业划分转变为按区域划分的情况，这么做的目的在于缩减销售人员在途的时间，进而增添每日拜访的商家数量，以此能够迅速增大平台上的商家供给，而这对于现阶段快速拓展市场份额具备现实意义。

大客户与中小商家的平衡

转向区域制，不会对抖音服务全国性或者区域性连锁品牌造成阻碍。这些大客户，门店数量众多，管理团队具备专业性，在抖音开展规模化经营会更轻松容易。与此同时，其拥有广泛的门店网络，这意味着存在庞大的潜在客群，而这是平台收入的基本盘。

然而，中小商家的拓展面临着挑战，因为替单个小商家提供服务，效率很低，收益微薄，所以第三方服务商并没有动力去协助平台开发这部分客户，虽然抖音推出了能够连接中小商家与探店达人的工具，不过匹配效果与达人质量并不整齐划一，没能从根本上解决问题。

商家供给决定用户心智

影响用户对于平台的认知的直接因素是商家数量不足，平台要成为用户计划消费时的首选，就必须提供极为丰富的选择，当下，抖音合作的线下门店数量已经超过了450万家，然而其主要竞争对手在2022年活跃商家数已然突破了900万。

要是没办法达成用户主动发起的搜索需求，抖音说不定只会给对手带去流量。用户有可能经过短视频推荐在抖音开展首次消费，然而当形成固定消费习惯之际，却会转向商家更为齐全的竞争平台。丰富的商家供给乃是留住计划型消费用户的关键所在。

业务重心与策略转移

有着外卖业务的抖音，曾设置过激进的年度目标，过后却进行了策略调整，不再只是单纯去追求交易额，而是转向探索更具可持续性的业务模式。配送成本处于高企状态，这就要求有更高的客单价来实现覆盖，如此一来自然对用户规模造成了限制。

虽然外卖业务出现收缩情况，然而公司并没有放弃对本地即时零售的布局，这个市场规模十分巨大，而且当下市场领导者的份额相对比较分散，这就为像抖音这样的新进入者留出了发展空间，调整组织架构恰恰是为了能够在新战场上更加灵活地展开作战。

商业化部门的内部重塑

这一回调出骨干之后，商业化销售部门内部同样开展了重组行动。部门原本存在多个业务中心，是依据客户规模予以划分的。调整完毕后，服务中小客户的那几个中心被合并起来，由同一个负责人进行管理，以此来推进中小客户自助投广告的进程。

施行这个举动的目的在于削减对于代理商的依靠，以往的时候，代理商借助“返点”去争抢客户，然而这样做却对平台的利润造成了侵蚀，并且竞争焦点偏差到了服务质量方面，促使客户自行进行投放，能够让广告生态得到优化，服务线下客户的两个中心也被整合到一起，原因是它们的运营方法论具有相似之处，这三个中心为部门贡献了超过八成以上的收入。

人手出现减少的情况之后，商业化团队的管理者所面临的工作量出现了增加。另外，公司针对电商业务，将流量朝着低价商品的方向进行倾斜，这种状况有可能促使商业化部门在获取高额广告收入这件事情上，变得更具有挑战性。您所具有的观点是，抖音此次呈现出“拆东墙补西墙”样式的人员调整，能不能够切实地助力其在本地生活服务市场达成快速的突破？欢迎在评论专区分享您所具备的看法。